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如何制定招聘战略,为企业快速找到正确的人?

作者:卓众猎头 时间:2017-05-22 点击:

1,什么是招聘战略?

招聘战略是什么?定义很多。我一般把它理解为指导企业通过招聘获取人力资源的路线图,总标尺,宪法。不管是什么?它居于元地位。

 

我举一个例子帮助大家理解。大家看这张图,这个人是氪空间的董事长林都迪。他好像是86年生的,为什么这么年纪,就能到这样的位置呢?或者说为什么投资人愿意委任他来担任这个职务呢?这一切都是因为氪空间的招聘战略决定的。

 

首先,我们分析氪空间生意的本质,它是传统办公室出租生意的升级,通过这种升级,对创业公司,尤其是对科技公司进行销售。这个生意要想做大,一靠体验运营,二靠规模。运营我们撇下不管,我们只分析规模。要想规模扩大,氪空间的生意迫使他需要包下尽可能多的办公室,再出租给创业者。可是谁会有可能把土地廉价租给有孵化能力的氪空间呢?传统的物业很难。各地科技园区则是有可能的。说白了,如何搞好和科技园区的关系,从他们手里拿到优质办公室的资源,是这个生意能否快速做大的关键。

 

其次,我们再来分析一下人才的技能。我们开头已经分析了氪空间的需求,它们需要一个能够撬动园区资源的人才。那这样的人到底是什么样的呢?这是摘自Linkedin上的林都迪的个人履历:林都迪是澳门大学毕业的,他在2011年4月份到2014年曾经在珠海国家级高新技术炬中心担任副主任,就是他做公务员了,而且他因为在投资机构工作过,所以也熟悉风险投资的逻辑,不是一般的公务员。后来,他在火炬中心担任秘书长。这样我们就能理解为什么是他了?通过他,氪空间可以迅速建立与各大科技园区的联系。而且他很年轻,学习能力强。


我想借这个案例说明招聘战略是什么?所以一家企业要形成招聘战略,首先一定要搞清楚自己公司发展的核心逻辑,并为此建立招聘目标。我把招聘问题分成两类,一类是战略问题,是整个董事会、加HRD、财务总监所有部门头头都要参与讨论的事情。第二类问题是招聘技巧的问题。

 

招聘战略的目标就是要帮助企业找到正确的人。

 

2,招聘战略为什么重要?


招聘是帮助企业获取人力资源的手段,好的招聘战略可以帮助企业提高获取人力资源的效率。


我讲个故事吧。受制于保密义务,我不能讲太多我们公司的案例。我讲一个海德思哲的案例。


当年谷歌计划进入中国,就拜托海德思哲帮助自己寻找高级人才。谷歌是一家搜索引擎企业,搜索引擎的市场份额将决定广告产品的价值。当时,中国做搜索的公司不止一家,如百度、新浪、雅虎都有类似的产品,可谓“百搜大战”。海德思哲不仅仅要帮谷歌厘清战略目标,还要帮助客户找到最能实现战略目标的人才。海德思哲帮助谷歌做战略分析,分析出了决定中国搜索市场份额和核心竞争力的关键要素是什么。海德思哲认为谷歌中国在中国落地的首要任务就是要建立一整套的招聘体系和人才吸引制度,让谷歌中国能够本土化,并有效运转起来。因此未来谷歌中国CEO的人选,要有丰富的管理技术人才的经验,尤其是对年轻人要有感召力和个人魅力,这对于初创阶段的谷歌中国来说非常有必要。同时,该人才要熟悉中美文化,以便谷歌中国能兼顾两地的价值观,使得谷歌中国走偏或水土不服。作为人才画像后,海德思哲就开始了人才寻访。

 

最终从数十位候选人中,最终确定了CEO人选,那就是李开复先生。李先生的背景我就不用介绍了。李先生曾担任微软研究院副院长,有丰富的技术人才的招募和管理经验,同时台湾人的背景,又熟悉中美文化,且儒雅知性的风格极富个人魅力。李开复先生在谷歌中国期间,在全国做了200多场演讲,为谷歌中国在全国招募了2000多名优秀的技术人才,有力地确保谷歌中国在中国的落地……

 

海德思哲因为这个挖角,佣金高达1.4亿美金。这个是对海德思哲提出了正确的招聘战略,并配合谷歌坚定实施的奖赏。


3,如何形成自己公司的招聘战略?


我们认为有三个好习惯值得提倡。

 

第一,建立对人力资源的敬畏,不做违反招聘人力规律的事情。比如每年出来反思一次的陈年,他曾经说过一句很有名的话,他说“公司越热闹,烧钱混日子的人越多”。前些日子小饭桌写了一篇稿子,说CEO不要被你的HR坑死,那个文章的核心思想就是要求人才在招聘时要量力而行,不要被人力成本坑死。凡客就是典型的,凡客鼎盛的时候5千多人,现在300人,连陈年都说,原来7个人就能干的事情,现在200多人。凡客不出危机才怪?

 

这些年很多人批评百度,觉得百度掉队了。但是我想从我人力的角度讲,百度的没落是必然的。大家可以看一下,这是小米的一个产品下设的市场部。小米的任何一款要面向市场的产品,都会设有一个市场团队,为这个产品的营销、销量负责。这个团队里有用户运营、文案策划、渠道合作、设计师,规模不会超过10个人。而我们看一下百度的配置,百度的一款无法变现的工具产品,收益率还不如小米的单品,但是市场团队的编制高达30个人。这种效率上的差距,从人力的角度讲,足以验证为何过去五年两家公司命运的差别。

 

第二、建立战略会议制度。很多人一听这个词,觉得特别高大上,其实他很可能就是几个人,一杯酒的事情。一个完整的战略会议,一般要做三件事情,提出并分析目标,盘点资源,决定是否投入(分配公司的人力、财力)。

 

举个例子,国内某著名打车公司,在引进某顶级投资机构合伙人来公司担任高管时,遇到了一个问题。该合伙人提出可以打折加入这家打车公司,自己年薪400万美金,现在200万美金也可以加入。打车公司创始人差点吓到,因为公司当时最高年薪员工,工资也才25万。

 

公司召开会议,讨论引进这名合伙人的价值,觉得对于靠烧钱抢占市场的打车行业来说,这是非常必要的。但是公司的资源,也就是薪资预算无法接纳她,怎么办?于是创始人问财务总监,你重新设计一下薪资结构。看看怎么拿出这个钱来。最终顺利引进该人才。

 

战略会议要想开好,至少要学会三件事情,第一、让hr和财物负责人加入会议。多听听他们的建议,至少要逼着他们提供可能用到的资料。第二、要学会不谈细节,聊方向和机遇。不要把战略会变成某一个部门的讨论会。第三,也是最重要的一点,始终围绕。

 

第三、积极做公司的人力资源的盘点。企业每年要让员工重新制作简历,竞聘现在或者创新项目的岗位。我们一直鼓励hr发布公司的岗位,让员工二次竞聘。这是我们鼓励创始人另一个习惯,这个本质上是一个人才盘点的过程。就是要帮助公司更好的了解公司的人力资源情况。通过这个盘点,企业可以了解人才的成长情况,人才是不是又学习了新技能,业绩有没有达到晋升的条件。这一切信息便于根据人才的技能和成长情况,去委任新的任务,设置更加个人化的成长标准和kpi指标。这些年我们国家的创业公司花费了大量的资源在招聘上,却往往忽视了内部人才的成长。

 

另一方面,要主动帮助HR去了解竞品公司的组织架构,便于形成人才地图,公司的市场部要积极多挖角,从竞争对手和猎头公司手中,摸到对方公司的一些数据情况。进而了解公司是否有必要通过挖人去扩充现在的团队。会及时对竞品公司进行战略级挖角,打乱他们的招聘节奏。事实上,为什么很多投资人会关注创业公司内部的人才流动,就是因为创业公司的核心资产就是人,核心员工都被挖走了,投个毛线。

 

这三个习惯,会帮助企业建立最初级的招聘战略的基础。除了习惯,我们还要掌握人力的思维习惯。

 

4,招聘战略的设计步骤


招聘战略最好由公司管理层一并作出,如果没有时间,公司的人力资源也应该花点时间准备一下。一般分为以下几个步骤。先用一个案例来解释一下。

 

第一步,厘清目标。这个好理解,就是企业自己要搞清楚自己的目标是什么?有了目标才能建立制定自己的招聘战略。比如,假设有一家VR硬件公司,它的年营收1000万,它计划今年的的目标是销售额扩大十倍。在战略会议上,CEO认为公司即将推出的新品,“体感式”VR眼镜拥有广阔的市场空间,且体验比竞品公司优秀,公司的社会化营销已经委托给了一家富有经验的新媒体营销公司,但是公司的销量问题没有解决。公司仔细思考以后认为,公司要想完成目标,必须扩大渠道的投入。在听取了市场总监的市场分析后,CEO认为光靠网络销售是不够的,性价比越来越低,应该大胆切入线下零售渠道,来拓展销量,带来的销量提升有机会超过10倍。CEO觉得有道理,与财务总监商议这个方案的可行性,以及成本的投入情况,财务总监的财务报表显示短期赚钱较难,但是五年后有望盈利,CEO考虑到下一个月有可能拿到新一轮融资,觉得这个事情值得赌一把。于是,公司决定走线下店。

 

CEO找到人力资源总监,要她提交公司的人才资源计划,发现公司懂线下的渠道销售人才。虽然市场总监有一定的经验,但是还要负责别的工作,无力兼顾。因此人力总监建议外部招聘一位渠道销售人才。帮助公司建设渠道销售团队,并完成产品的渠道铺货工作。

 

第二步,人才画像。在确定招募后,CEO和人力资源总监就要开始规划这个岗位的用户画像。人力资源总监思考很久后,列出了这样几个特征:

懂渠道销售管理,这个懂的标准是什么?工作经验在5年左右,在中型硬件公司担任渠道销售工作(营业额在一亿以上)。

了解VR产业,标准是什么?在游戏硬件公司干过同类工作,如索尼的PS4的渠道代理商、昔日小霸王游戏机的代理商等等。

带过团队,团队规模不小于10人。标准是什么?如在华为荣耀部门管过渠道销售团队。

级别多高?CEO应该是希望给到总监title,未来有机会成为副总裁,那汇报人应该是CEO。

收入多少?15k底薪,公司可以给15~30%的涨幅用来挖人。

性格特质?不能太死板,年纪千万别大,我们公司全是90后。


这一番思考之后就是公司的招聘简章需要表达的内容。

 

第三步,制作招聘简章和选择招聘渠道。人力资源总监在制作完招聘简章后,就要向CEO寻求确认,CEO确认无错误后。开始决定要投入多少钱,多长时间,那些渠道来进行这个人才的寻访与招聘。


引进人才一般要思考三个成本的问题——它们一般是时间成本、物质成本以及组织成本。前面两个好理解,无非是招聘一个人要花费的时间、金钱,付给渠道的钱。但是组织成本就是艺术了,一般来说一山不容二虎,彼此有替代关系或者竞争关系的部门最容易发生,引进一个走时一个的问题,创始人要做好心理准备,明白挖角的代价就是必然有人会走。有一个典型的例子,百度的吴恩达,因为陆琦进去了,他必然要离开。


5,影响招聘成败的三个核心要素


回答了招聘战略的问题,我们还要讲讲招聘技巧的问题。这里我们提三点,我们认为招聘技巧的本质是大客户销售。但是也有一点像投资。


一方面,它和所有的产品销售一样,受三个要素的影响。即产品、渠道和营销。产品即岗位价值,提供给人才的吸引力。营销即亮点,人才用亮点吸引猎头和雇主,企业用亮点打动投资人和人才,亮点是什么?我们通常这么描述:大公司看行业,小公司看老板。所以,拼命做pr吧,总没有错。第三就是渠道,选择合适的招聘渠道,如用boss直聘招募低级岗位员工,用猎头寻访高级人才都是不错的选择。

 

总之,招聘是一门艺术。


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